滴滴神话背后的中国式隐忧-热点新闻

  毋庸讳言,滴滴出行(以下简称滴滴)是一家被严重神话的互联网公司。

  虽说无论从资本运作层面讲,还是就市场运营角度看,滴滴都有可供夸耀的成绩和资本,但它毕竟只是一家成立仅四年的年轻且幸运的互联网企业,远远谈不上成功,更谈不上伟大。 即便合并了UBER中国,即便市值高达350亿美元,即便日订单突破1400万……还未到尘埃落定的时候,高唱赞歌或预言衰亡都为时尚早。

  一家缺乏安全感的公司

  毕竟,我们已经看惯了资本操纵和创业泡沫下的一些现象级互联网企业喜剧化兴起或悲剧性衰落。而滴滴的两个重要代表人物,无论程维,还是柳青,一再强调“滴滴是家缺乏安全感的公司”,或多多少少都有些自我警醒的意味吧。

  在芝麻哥看来,滴滴这样规模体量的互联网公司,如果要打破“昙花一现”的创业魔咒,就必须在未来三年内,琢磨透两个关键性问题:

  一是如何正确的花钱,做好战略规划布局,建立高壁垒、强平台、新技术的竞争优势;

  二是怎样正确的用人,夯实团队管理基础,最大限度激活内部活力,提升运营效率。

  需要特别提醒的是,互联网企业的创始人,往往特别看重第一点,即融资和战略,换句话讲,就是最爱操心钱和方向的问题。并乐观地认为只要顺利地解决了第一个问题,企业能够存活下来,并有了足够大的平台和足够多的钱,那么第二个问题就会迎刃而解。

  而以芝麻哥的观察经验来看,绝大部分互联网企业的衰败、退缩或失败,恰恰都是人的问题没有很好地解决,战略的制定和执行上往往力不从心,甚至胡来,并最终决定了企业兴衰的命数。

  从某种程度上讲,滴滴的成功,或者讲滴滴创始人程维的成功,是在关键的时间点选对了关键的人。这也是酷爱历史和军事的程维高明之处。坦率地讲,程维和柳青是很好的搭挡,但仅靠两人的能力和能量组合,还远远无法有效支撑滴滴的核心动力运转。

  总体而言,滴滴的团队架构还很不成熟,且在组织管理上太过松散和粗放,而且在许多关键岗位缺乏关键人才。

  虽说滴滴汇聚了来自阿里系、百度系、联想系,以及合并后的UBER中国的各路精英人才,但这些人才如果调整、调合、调教不好,将会是滴滴未来最大的发展隐患。

  说得再直白点,唯用这些人也是远远不够的,滴滴若要成就一番伟业,就应该有更宏大的人才视野和更深刻的将将哲学。

  在芝麻哥看来,滴滴的年轻不是问题,但因为年轻而自负,因发展过快而早早自我迷失,虚胖地躺在功劳薄上而失去危机意识和进取锐气则是最大的问题。

  互联网企业的“精神早衰”和“英雄自负”

  有一个很遗憾的现象,那就是许多中国的互联网企业,很容易就坠入“精神早衰”(我们国内第一或全球首家)和“英雄自负”(我牛或我老大牛)的文化陷阱里还不自知。许多年轻的互联网企业,其官僚主义、形式主义、山头主义引起的内耗和宫斗,一点也不比传统企业差。

  如果说国外的谷歌、脸书、亚马逊等互联网企业都是以挑战传统,面对未来的新管理思想而立于不败之地,那么中国类似的互联网企业,除了技术和架构上的复制和借鉴外,其管理思想、组织体系和运营模式一点都不高级,野蛮且原始,说传统都有点抬举了。

  换句话讲,我们对制度,对管理,对思想都毫无敬畏之心,我们认为一切都可抄袭复制,一切都不过“太阳底下没有新鲜事”的套路罢了。这也正是为什么我们出不了伟大公司的最大原因。这也是为什么我们天天喊创新,人人喊创新却总是稀缺创新,最终只会皮厚油滑地陷入”向某某致敬“的尴尬境地。

  滴滴虽然还是一家很年轻的互联网公司,但在这方面的问题不见得就少,甚至因为太过年轻反而更加严重。

  一个年轻的互联网公司,关键岗位让年轻人把舵是再正常不过的事情。但是,如果没有成熟且科学的组织架构和决策体系,年轻的Team Leader很容易因为自负而强势,因强势而独断,因独断而把路走偏。

  商业化试探

  譬如在商业化方面。过去的一两年内,滴滴的商业化进展其实一直不是特别顺利。究其原因,很难归结说是某一个人的问题。芝麻哥一直以为,滴滴的商业化是否成功,其Team Leader的关键能力取决于对行业、市场和人性的洞悉,和技术能力无关,也和个人聪明无关。

  甚至极端点讲,商业化方面尽量不要启用太聪明的年轻人。因为智力的优越感和青春的荷尔蒙一调兑,特容易产生极大的负面化学反应,那就是很容易自大且自负,陷入一个人或一个团队的逻辑自洽中不可自拔。

  譬如滴滴试驾就是一个很不接地气,太过想当然的商业化试探项目。试驾的最终商业目的是新车销售。而众所周知,购车是一个复杂、漫长而又相对理性的消费决策过程,消费者很难因为一次试驾就产生冲动消费;而且试驾和和滴滴平台提供的出行服务,并不存在太强的关联催化效应,没有人只有在出行的时候才去想试驾的事情,这样强势的场景化设定太过一厢情愿。

  而最最关键的一点,所有汽车的经销商、4S店都提供免费试驾服务,也有更符合消费者习惯的体验场景,滴滴又有什么底气和优势去和这些线下传统的巨头集团去竞争呢?

  而近日日滴滴推出的租车业务,在芝麻哥看来,依然是一个未经深思熟虑,甚至有些莽撞的新业务。这方面的专业评论和置疑,网上已经很多,不再赘述。

  芝麻哥需要善意提醒的是,滴滴在业务创新和商业探索方面,最大的短板就是团队建设和战略厘清问题。如果放任一群年轻人毫无章法地试错,简单粗暴地混搭,急躁冒进地调校,那么滴滴的未来和“钱”景恐怕不会那么乐观。

  糟糕的人才环境或是滴滴未来要面对的最大难题和挑战

  有一个引人深思且尴尬的事实,那就是UBER中国在合并前的两年多时间里,一直都没找到合适的CEO人选。 前UBER中国的高级副总裁柳甄也曾说过一句话:

  “互联网这个行业里面,每个人都在做着超乎你能力和过去经验范畴的事情,而且长期如此。”

  这也从侧面反映了中国互联网行业高级人才稀缺的事实。

  就人才质量和综合素质而言,全世界范围内,中国互联网行业的人员真没有什么高明或特别之处。绝大部分国外的互联网企业在中国无法落地或很少取得成功,并不能证明我们有多牛,最多只能说明我们封闭得很成功,又擅长“窝里横”罢了。

  如果理性一点,清醒一些,天天睁眼看世界的中国互联网从业人员,真是不应骄傲,更不能自大。若真是有情怀,有雄心坚持“不把世界让给你鄙视的人”,就应该心态谦虚再谦虚,思想开放再开放,工作进步再进步。可事实上,这个行业上上下下,里里外外都充满了浮躁的空气,且把大话当理想,自大当个性,自负当坚持的尴尬癌感染率也一直居高不下……这样糟糕的人才环境,或是滴滴未来要面对的最大难题和挑战。

  而就滴滴的良性化成长而言,UBER过早退出中国市场,绝非一件好事。因为没有了优秀竞争对手的刺激和借鉴,滴滴很可能和国内一些巨头垄断互联网公司一样,在封闭的自大中渐渐迷失或堕落,而离“伟大”和“传奇”愈来愈远。

  这当然不是一件好事,无论是对企业来讲,还是对我们消费者而言。

-(www.hpjpw.com)

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